一、前言
傳統(tǒng)的“掛金”銷售即將壽終正寢，國家對醫(yī)藥行業(yè)的管理正逐步到位。本人認為，作為一個先進的與時俱進的制藥企業(yè)，應該立即拋棄這種既危害國家利益，又危害廣大人民群眾的利益，對自己無任何益處的“掛金”銷售，應用知識營銷的策略和手段來進行藥品銷售。
新形勢下，制藥企業(yè)無論是自己組建隊伍進行藥品市場推廣，還是通過招商，由代理商銷售藥品，藥品市場都要求我們進行專業(yè)化推廣，否則，我們只能與競爭對手進行殘酷的價格戰(zhàn)。專業(yè)化推廣要求企業(yè)有專人對自己的產(chǎn)品進行深入的研究，認真地找出產(chǎn)品的獨特賣點，對目標患者和醫(yī)生進行專業(yè)化訴求，對藥店店員進行專業(yè)化培訓，實踐證明，這是一條迅速提高銷售代表和代理商業(yè)績的最佳途徑。
時代呼喚制藥企業(yè)必須培養(yǎng)一支專業(yè)化的產(chǎn)品經(jīng)理隊伍，實施差別化的競爭戰(zhàn)略，滿足企業(yè)的發(fā)展需要。
產(chǎn)品管理最初是由美國寶潔公司于1927年率先采用的。當時公司推出一種佳美牌香皂，但銷售業(yè)績較差。公司啟用的一名叫麥古利的年輕人在一次會議上提出：如果公司的銷售經(jīng)理把精力同時集中于佳美牌香皂和另一種老牌香皂的話，那么佳美牌香皂的潛力就永遠得不到充分發(fā)掘。同時，他提出了“brand man” （品牌人）的概念，一個品牌人應該有一個銷售小組的幫助，每一個寶潔公司的品牌應當作為一個單獨的事業(yè)去經(jīng)營，與其它品牌同時競爭。麥古利的建議贏得了寶潔高層的支持。同時他的成功表現(xiàn)使公司認識到產(chǎn)品管理的巨大作用。之后，寶潔公司便以“產(chǎn)品管理體系”重組公司體系。這種管理形式使寶潔公司贏得了巨大的成功；同時，它也成為全球產(chǎn)品管理的典范。
跨國制藥企業(yè)都有自己的產(chǎn)品經(jīng)理，通過對這種組織形式的研究，國內(nèi)幾個先進的制藥企業(yè)也相繼采用了這樣的組織形式，并且都取得了不錯的銷售業(yè)績。
二、制藥企業(yè)的組織架構(gòu)改造
目前，國內(nèi)眾多的制藥企業(yè)已經(jīng)設(shè)立了市場部，由于受到傳統(tǒng)的“掛金”銷售思維的影響，對產(chǎn)品經(jīng)理這個職位不太重視，所以，沒有專業(yè)人員對自己的主打產(chǎn)品進行深入的研究，更無法對自己的銷售隊伍或產(chǎn)品代理人進行培訓，后者只能依靠處方費這一違法手段，導致處方費用直線上升，使制藥企業(yè)不堪重負，廣大的銷售人員或產(chǎn)品代理人無法生存，還有可能受到國家法律的嚴厲懲罰，制藥企業(yè)也要受到牽連。所以，我們必須對市場部門進行改造，盡快設(shè)立產(chǎn)品經(jīng)理這個崗位。
三、產(chǎn)品經(jīng)理管理的內(nèi)容
產(chǎn)品經(jīng)理，到底管什么？這是任何一個從事藥品管理的產(chǎn)品經(jīng)理必須正視、面對和思考的現(xiàn)實問題。在制藥企業(yè)里，結(jié)合當前的實際情況，產(chǎn)品經(jīng)理管理的核心內(nèi)容如下：
1. 根據(jù)市場的調(diào)研數(shù)據(jù)，特別是主要競爭藥品的市場情況，會同研發(fā)、生產(chǎn)和銷售等部門，對現(xiàn)有藥品或正在研發(fā)的藥品進行詳細的分析，確定企業(yè)的主打品種；
2. 設(shè)定主打藥品的戰(zhàn)略目標；
3. 對主打藥品進行整體營銷策劃，內(nèi)容包括藥品的臨床資料、價格體系、包裝、說明書、廣告、獨特賣點等；
4. 制定營銷計劃，內(nèi)容包括具體的銷售目標、地區(qū)戰(zhàn)略、促銷策略、渠道設(shè)計、人員配備、銷售培訓、隊伍建設(shè)等；
5. 做好當年的各項相關(guān)預算；
6. 做好突發(fā)事件的處理預案，特別是患者的抱怨。
為了清楚地闡述上述的理論，用一個實戰(zhàn)案例來詳細解釋：
1996 年初，本人有幸作為“康緣”制藥的管理顧問，和尊敬的肖偉總經(jīng)理（以下簡稱肖總）共同扮演產(chǎn)品經(jīng)理的角色，與肖總以及他屬下的精英團隊合作，共同策劃和組織實施了桂枝茯苓膠囊的市場運作。當時，我們主要有兩個藥品可供選擇，它們是治療血管性頭痛的國家級三類新藥和治療子宮肌瘤的國家級四類新藥，到底選擇哪一個？就新藥技術(shù)的先進性而言，大部分人都主張選擇前一個藥品，但是，肖總的理念非常先進，采納了我的建議，花費數(shù)萬元進行大規(guī)模的市場調(diào)研。
市場調(diào)研的結(jié)果表明，治療頭痛病的西藥有美國強生的“泰諾”和瑞士羅氏的“散利痛”等著名品牌，中成藥有太極集團的通天口腹液和通化的鎮(zhèn)腦寧膠囊等品牌，這些企業(yè)實力強大，藥品訴求非常到位，廣告宣傳家喻戶曉，憑我們當時的整體實力無法與它們競爭。雖然桂枝茯苓膠囊是國家四類新藥，是一個改制劑型的新藥，但是，對子宮肌瘤進行保守治療，我們是第一個提出這種治療理念，沒有任何競爭對手。經(jīng)過理性的分析，肖總決定選擇桂枝茯苓膠囊作為“康緣”的主打品種。
當時，我們導入了CIS，為了統(tǒng)一企業(yè)的產(chǎn)品形象，花費數(shù)十萬元，請廣州新境界策劃VI子系統(tǒng)，藥品的臨床資料、包裝、說明書、廣告的面目煥然一新，給廣大的醫(yī)生和患者留下良好的形象。
為了了解桂枝茯苓膠囊的市場潛力，我們查閱了大量的資料，發(fā)現(xiàn)該藥品的市場潛力巨大，30歲~50歲婦女的發(fā)病率接近20%。我們認為，資料的數(shù)據(jù)不可不信也不可全信，要對其進行嚴肅而且科學的認證后，才能制定一系列的戰(zhàn)略和策略。為此，我們再組織一次目標患者的市場調(diào)研。
我們?yōu)槿齻€企業(yè)的近千名女員工做B超，并進行婦女健康知識宣傳，調(diào)研的結(jié)果如下：
1. 連云港地區(qū)的發(fā)病率是12.8%；
2. 如果桂枝茯苓膠囊的療效確切，98.5%的目標患者愿意采取保守治療的方法；
3. 如果采用保守治療方法，企業(yè)又困難，80%以上的患者愿意自費買藥治病，但是一個療程的費用在500~600元之間。
這些實地調(diào)查的信息非常有用，為我們制定一系列的方針和政策打下了堅實的基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，我們制定比較全面的營銷計劃，特別是銷售人員的配備和培訓。1996年的下半年，我們到大學招聘了近100個大學生，并對他們進行長達一個月的封閉訓練。
管理藥品銷售的突發(fā)事件非常重要，突發(fā)事件處理不好，會影響企業(yè)的生存和發(fā)展，三株集團就是一個典型的案例。桂枝茯苓膠囊在臨床用藥時，經(jīng)常會遇到一些突發(fā)事件，例如，1996年9月， 山東某地的一個患者服用了一個療程的桂枝茯苓膠囊，子宮肌瘤不但沒有縮小，反而增大了幾公分，患者告發(fā)醫(yī)生，醫(yī)生抱怨藥品療效，最后他們提出，要與康緣打官司。
我們的產(chǎn)品經(jīng)理迅速趕往現(xiàn)場，了解原因，分析治療方案，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，患者在一家小醫(yī)院做了B超，只發(fā)現(xiàn)了幾個小的肌瘤而沒有發(fā)現(xiàn)幾個大的肌瘤。患者吃了一個療程的藥品之后，到一家三級醫(yī)院就診，才發(fā)現(xiàn)患者的子宮有多個大的肌瘤，確診她的病屬于多發(fā)性的子宮肌瘤，不屬于桂枝茯苓膠囊的治療范圍。這次醫(yī)療事故的責任在那家小醫(yī)院，但是，我們的產(chǎn)品經(jīng)理還是登門道歉，贏得了他們?nèi)业恼徑?，患者的姐姐是某報社的記者，后來得了子宮肌瘤，再次到那家三級醫(yī)院開了兩個療程的桂枝茯苓膠囊服用。
現(xiàn)在，桂枝茯苓膠囊的年銷售額已經(jīng)達到幾個億，并且保持了8年的時間。一個藥品的策劃成功，救活了一個相對落后的國營企業(yè)，一個藥品的運作成功，使一個國營企業(yè)成功上市，肖總為此付出了巨大的心血。
四、產(chǎn)品經(jīng)理對誰負責
在寶潔看來，產(chǎn)品經(jīng)理負責其產(chǎn)品的各項工作，從開發(fā)到推廣，從市場到銷售。他是負責自己產(chǎn)品的專家，一般還有三到四個助手（大多數(shù)為MBA）一起組成一個強大高效的團隊，制定營銷戰(zhàn)略和計劃。產(chǎn)品經(jīng)理能行使建議權(quán)和咨詢權(quán)，雖然對其它部門沒有行政權(quán)，但他可以利用各部門的資源；產(chǎn)品經(jīng)理對公司高層負責，并且在公司中處于中心地位。產(chǎn)品經(jīng)理是寶潔公司的員工通向高層的“黃埔軍校”。
制藥企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理，就其本質(zhì)來說，是品牌經(jīng)理。它要對一個主打藥品負全責。產(chǎn)品經(jīng)理，他要設(shè)定主打藥品的目標，并進行產(chǎn)品的定位；他要制定主打藥品的營銷計劃，進行藥品的選型；他要進行信息管理、價格管理、廣告管理、促銷管理，他還要進行危機公關(guān)；他要與橫向的部門和外面的專業(yè)合作公司進行大量的溝通、協(xié)調(diào)、談判和妥協(xié)工作。所以，根據(jù)本人實戰(zhàn)經(jīng)驗，產(chǎn)品經(jīng)理在業(yè)務(wù)上接受營銷副總的領(lǐng)導，對營銷副總負責；在行政上接受市場部經(jīng)理的領(lǐng)導，向市場部經(jīng)理匯報。目前，這一種產(chǎn)品管理的形式已日益在許多先進的制藥企業(yè)里顯示出強大的力量！因此，我們對產(chǎn)品經(jīng)理再進行詳細的定位：
1、角色：基本是建議者和咨詢者，而不是決策者；
2、職責：建立一個策略發(fā)展和檢查程序，以便給產(chǎn)品經(jīng)理的活動規(guī)定一個職責范圍，允許產(chǎn)品經(jīng)理否決只有大量統(tǒng)計數(shù)字而沒有合理策略的劣質(zhì)營銷計劃；
3、任務(wù)：在確定產(chǎn)品經(jīng)理與職能專家的各自任務(wù)時，應考慮到他們之間可能發(fā)生的矛盾，弄清楚哪些應由產(chǎn)品經(jīng)理做出，哪些應由職能專家做出，哪些應該合作制定；
4、流程：建立一個正式程序，使產(chǎn)品管理部門與職能直線部門之間有利益矛盾時，經(jīng)此程序報至最高管理層。具體流程就是：目標患者調(diào)研部或?qū)I(yè)市場調(diào)研公司提供目標患者量化、質(zhì)化調(diào)查，產(chǎn)品經(jīng)理從中提煉出一個新藥的想法，然后與產(chǎn)品研發(fā)部聯(lián)系，告訴它市場還有很多的患者需求沒有被滿足，在企業(yè)的產(chǎn)品庫里尋找合適的藥品或?qū)硇枰_發(fā)的新藥；如果是新藥，由產(chǎn)品經(jīng)理拿到醫(yī)院做一些概念測試，再回到市場上，看新藥的概念定位準不準，會有多少患者需要它，能帶來多大的市場潛力；通過測試才決定是否進行新藥研發(fā)；然后再考慮營銷戰(zhàn)略和計劃；
5、考核：建立一個與產(chǎn)品經(jīng)理職權(quán)利相一致的衡量成果的制度，如果產(chǎn)品經(jīng)理主管利潤，應給他們較多的控制影響銷售和盈利因素的權(quán)力。
五、產(chǎn)品經(jīng)理的人選
上面我們已經(jīng)詳細地描述了產(chǎn)品經(jīng)理的重要性和職責，縱觀整個醫(yī)藥行業(yè)，這樣的人才是相當少的，有條件的制藥企業(yè)可以直接從市場上招聘一至兩個，沒有條件的企業(yè)只能自己培養(yǎng)。實際上，制藥企業(yè)有許多醫(yī)藥代表可以培養(yǎng)成為合格的產(chǎn)品經(jīng)理，關(guān)鍵是企業(yè)能否給他們較好的待遇，包括物質(zhì)待遇和精神待遇。
一般而言，產(chǎn)品經(jīng)理候選人需要滿足以下幾個條件：
1. 大專以上學歷；
2. 醫(yī)學或藥學專業(yè)；
3. 有2~3年的醫(yī)藥代表的工作經(jīng)歷；
4. 與企業(yè)有相同的價值觀，這一點非常重要。
實戰(zhàn)案例：
最近，我根據(jù)上述的條件，為“南京醫(yī)藥南通健橋”培養(yǎng)了一名出色的產(chǎn)品經(jīng)理，她為感冒藥――普森歐克在南通市成功上市立下了汗馬功勞。普森歐克是一個名不見經(jīng)傳的感冒藥，它不做媒體廣告，這種藥品要在強大的競爭對手中分一杯羹，其難度可想而知。但是，在產(chǎn)品經(jīng)理的策劃下，今年1~3月份，我們已經(jīng)銷售了 5000多盒，藥店的終端攔截率達到40%以上。
普森歐克是雙層緩釋制劑，通用名是“萘普生鈉偽麻黃堿”緩釋片，它的最主要的競爭對手是康泰克，其通用名是“復方鹽酸偽麻黃堿”緩釋膠囊，兩個藥品的主要成分都是“偽麻黃堿”。如何對康泰克進行有效攔截，關(guān)鍵在于尋找競爭對手的薄弱環(huán)節(jié)?？堤┛说乃幤烦煞种杏?#8220;撲爾敏”，眾所周知，“撲爾敏”有嗜睡副作用，對于那些騎摩托車上班或工作的人來說，服用康泰克有點不安全。
我們對藥店的店員進行強化的培訓，對于那些輕度感冒者，首先禮貌地詢問，您是否騎摩托車上班或工作，是否開車，上班工作是否緊張，如果患者答“是”，就進行有效的終端攔截，站在患者的立場上告訴他，康泰克是著名的感冒藥，但是，它的藥品成分中有“撲爾敏”，建議他不要服用康泰克，改用普森歐克。雖然普森歐克的零售價格比康泰克貴2元多，但是近一半的患者還是采納了店員的建議。
六、產(chǎn)品經(jīng)理的自我修煉
既然產(chǎn)品管理制度是以產(chǎn)品為核心，相關(guān)部門分工合作，共同支撐了主打藥品的市場運作。那么，作為產(chǎn)品經(jīng)理來說，他們應該不時地加強自我修煉。
1. 洞察和擁戴目標患者
真正了解目標患者是要花一番功夫的。 產(chǎn)品經(jīng)理不僅要研讀所有的消費者報告，還要深入研究全部過程。比如，參加團體座談以及聆聽目標患者的電話訪談，甚至有時還要親自進行研究或者進行挨家挨戶的訪問。與此同時，產(chǎn)品經(jīng)理親自閱讀目標患者來信，到醫(yī)院去觀察醫(yī)生開處方的行為和過程，到藥店與店員閑談有關(guān)藥品選擇的話題，也試著去了解他們的心理過程。
2. 深刻了解主打藥品知識。
本產(chǎn)品經(jīng)理對主打藥品的了解，應該比公司任何人都深入。產(chǎn)品經(jīng)理對產(chǎn)品化學成份的了解不會高過研發(fā)人員， 對某地區(qū)的銷售狀況也不比地區(qū)經(jīng)理來得清楚，對產(chǎn)品成本的認知也低于成本會計。但是產(chǎn)品經(jīng)理對主打藥品的化學成份的了解必須高于生產(chǎn)主管，對主打藥品的成本的認知也比地區(qū)業(yè)務(wù)經(jīng)理或研發(fā)人員來得清楚，甚至對某地區(qū)銷售狀況的了解，也高于研發(fā)人員。 而且，產(chǎn)品經(jīng)理應該比上司更了解你的產(chǎn)品，因為你的知識隨時會被測試。
3. 領(lǐng)導藝術(shù)
領(lǐng)導就是定義問題并協(xié)助他人完成任務(wù)。產(chǎn)品經(jīng)理的成功系于是否有能力獲得他人的支持與合作，并順利完成任務(wù)。負責主打藥品的市場定位、生產(chǎn)、包裝、促銷規(guī)劃以及市場推廣的工作人員都需向產(chǎn)品經(jīng)理匯報。產(chǎn)品經(jīng)理沒有權(quán)力下達對工作人員做任何要求，但是他必須運用一切手段達成任務(wù)——通常采用雙贏的策略。 產(chǎn)品經(jīng)理的領(lǐng)導就是說服別人依你的想法行事。
4. 靈活性
雖說成功的產(chǎn)品經(jīng)理從不違反規(guī)則，但實際上也發(fā)生偶爾打破成規(guī)的例子。假設(shè)某個規(guī)范、程序或指標，與正確決定相抵觸，成功的產(chǎn)品經(jīng)理總會想辦法找到一條避開障礙的道路，使用替代方案。
5. 勇于說不
如果由于上司的不同意見而無法發(fā)揮你的才能，那是你的問題。如果你不能認同上司的指令，最后計劃不能按時完成，這同樣也是你的問題。你必須具有向上司說“不”的勇氣。
2006年是醫(yī)藥行業(yè)重新洗牌的一年，“掛金”銷售的制藥企業(yè)必然走向衰亡，這是不爭的事實。盡快建立知識營銷體系，其中，設(shè)立產(chǎn)品經(jīng)理是關(guān)鍵的一步，這樣，制藥企業(yè)才能走上可持續(xù)發(fā)展的道路
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